Interreg ble etablert av EU i 1990 for å styrke samarbeidet mellom europeiske regioner. Norge har deltatt siden 1996. I inneværende periode (2007-2013) har staten delfinansiert norsk Interreg-deltakelse med om lag 730 millioner kroner. Gjennom Østersjøprogrammet har norske aktører funnet samarbeidspartnere i Sverige, Danmark, Finland, Estland, Latvia, Litauen, Polen, det nordlige Tyskland samt Russland og Hviterussland.
I 33 prosjekter har de samarbeidet om innovasjon, infrastruktur, miljø/ressurser og utvikling av konkurransedyktige regioner og byer. Det har gitt både resultater og nyttige erfaringer.
I 33 prosjekter har de samarbeidet om innovasjon, infrastruktur, miljø/ressurser og utvikling av konkurransedyktige regioner og byer. Det har gitt både resultater og nyttige erfaringer.
Har lært mye
Diakonsykehjemmet Sykehus i Oslo har samarbeidet med 19 partnere i åtte land om å utvikle bedre e-helsetjenester gjennom prosjektet ICT for Health.
– Vi forventer at «på avstand»-oppfølging av kronisk syke vil kunne erstatte deler av dagens polikliniske tilbud. Derfor er det viktig å få klinisk erfaring på e-helsetjenester, sier Haakon Brænden, direktør for e-helse ved det private ideelle sykehuset.
I etterkant av prosjektet, har sykehuset evaluert sin egen Interreg-deltakelse. Den konkluderer med at sykehuset har fått mer kunnskap om e-helse og en plattform å bygge videre på. Nettverket som prosjektet har gitt dem, anses også som verdifullt. Samtidig var prosjektet stort, og de mange prosjektdeltakerne kom fra ulik bakgrunn og hadde svært forskjellige interesser. Basert på både resultater og de samlede erfaringene fra prosjektdeltakelsen, har Diakon-hjemmet Sykehus laget en egen 5-punktsliste som kan benyttes for å vurdere om sykehuset skal gå inn i nye prosjekter:
– Vi forventer at «på avstand»-oppfølging av kronisk syke vil kunne erstatte deler av dagens polikliniske tilbud. Derfor er det viktig å få klinisk erfaring på e-helsetjenester, sier Haakon Brænden, direktør for e-helse ved det private ideelle sykehuset.
I etterkant av prosjektet, har sykehuset evaluert sin egen Interreg-deltakelse. Den konkluderer med at sykehuset har fått mer kunnskap om e-helse og en plattform å bygge videre på. Nettverket som prosjektet har gitt dem, anses også som verdifullt. Samtidig var prosjektet stort, og de mange prosjektdeltakerne kom fra ulik bakgrunn og hadde svært forskjellige interesser. Basert på både resultater og de samlede erfaringene fra prosjektdeltakelsen, har Diakon-hjemmet Sykehus laget en egen 5-punktsliste som kan benyttes for å vurdere om sykehuset skal gå inn i nye prosjekter:
1. Lag klare og tydelige mål
Hensikten med og mål for prosjektet bør utarbeides tidlig. Det bør også klargjøres hvilke faglige forventinger man har til prosjektet; om det skal ha en praktisk nytteverdi eller om det skal være et teoretisk prosjekt.
Det er viktig å komme tidlig med i planleggingen. Kommer man for sent inn i prosjektet, mister man innflytelse på utvikling av agenda og gjennomføringsmåte.
Det er viktig å komme tidlig med i planleggingen. Kommer man for sent inn i prosjektet, mister man innflytelse på utvikling av agenda og gjennomføringsmåte.
2. Avklar partnernes roller
Hver partners rolle må tydeliggjøres. Det må også være klart hva hver enkelt partner forventes å bidra med fra starten av prosjektet.
Samtidig må det sikres at kommunikasjonen mellom deltakerne ivaretas på en god måte.
Man må ikke glemme å lage systemer for oppfølging av oppgaver mellom fellesmøtene.
Samtidig må det sikres at kommunikasjonen mellom deltakerne ivaretas på en god måte.
Man må ikke glemme å lage systemer for oppfølging av oppgaver mellom fellesmøtene.
3. Tydelig ledelse og styring
Det bør være tydelig hvem som leder de ulike arbeidsoppgavene i prosjektene. Lederen må ha ansvar for oppfølging av arbeidsoppgavene som tildeles de enkelte medlemmene.
– Leder bør også ha ansvar for å klargjøre spørsmål man måtte ha i forbindelse med arbeidsoppgavene, og eventuelt delegere oppgaver til andre prosjektdeltakere, sier Brænden.
– Leder bør også ha ansvar for å klargjøre spørsmål man måtte ha i forbindelse med arbeidsoppgavene, og eventuelt delegere oppgaver til andre prosjektdeltakere, sier Brænden.
4. Koordinering og kommunikasjon
Det er viktig at kommunikasjonen internt i store prosjekter ivaretas. Ikke minst gjelder dette koordinering og kommunikasjon på tvers av ulike delprosjekter tidlig i prosjektperioden. På denne måten kan sammenfallende oppgaver fordeles, og bidra til å hindre unødvendig oppsplitting av prosjekter som i utgangspunktet kan samordnes.
5. Klare avtaler
Det er viktig at prosjektdeltakerne inngår klare forpliktelser, og at de hver for seg sikrer at de har mulighet til å stille den nødvendige kapasiteten til disposisjon for prosjektet. I den forbindelse er det viktig å ha god forankring av prosjektet i egen organisasjon, også på leder- og mellomledernivå. Det kan være praktisk å ha avklart lønn/kompensasjon til prosjektpersonell med egen ledelse i forkant.
Forutsatte forpliktelser
Bjørn Frode Moen i Notodden kommune har vært den eneste norske prosjektlederen i Østersjøprogrammet i perioden 2007-2013. Da han inngikk partner-avtaler til stedsutviklingsprosjektet Trans In Form, satte han som forutsetning at plansjef, kultursjef eller annen med beslutningsmyndighet måtte delta.
– Dette var viktig for å sikre framdriften i partnerbyene, sier Moen, som også fikk erfare hvilke utfordringer som oppstår ved utskiftninger i partnerskapet.
– Skifte av politisk ledelse i partnerbyer, førte til at vi måtte rekruttere nye prosjektpartnere. Dette var krevende for prosjektledelsen. Det tok tid og ressurser, samtidig var de nye partnerbyene delvis uten erfaring både på tematikk og internasjonale samarbeidsprosesser, forklarer Moen.
Han framholder god planlegging som svært viktig for å lykkes med Interreg-prosjekter. Klare retningslinjer og en tydelig prosjektplan er gode verktøy i gjennomføringen, men like viktig er kanskje det å finne riktige partnere.
– Kjemien mellom partnerne og enkeltpersonene er også viktig. Der kjemien er god, fungerer samarbeidet bedre, sier Moen.
– Dette var viktig for å sikre framdriften i partnerbyene, sier Moen, som også fikk erfare hvilke utfordringer som oppstår ved utskiftninger i partnerskapet.
– Skifte av politisk ledelse i partnerbyer, førte til at vi måtte rekruttere nye prosjektpartnere. Dette var krevende for prosjektledelsen. Det tok tid og ressurser, samtidig var de nye partnerbyene delvis uten erfaring både på tematikk og internasjonale samarbeidsprosesser, forklarer Moen.
Han framholder god planlegging som svært viktig for å lykkes med Interreg-prosjekter. Klare retningslinjer og en tydelig prosjektplan er gode verktøy i gjennomføringen, men like viktig er kanskje det å finne riktige partnere.
– Kjemien mellom partnerne og enkeltpersonene er også viktig. Der kjemien er god, fungerer samarbeidet bedre, sier Moen.
